2. A requirements traceability matrix (RTM) 2

5. Un jalon (millestone) 3

6. Un livrable. 3

7. LES DÉCOUPAGES NORMALISÉS. 3

8. Ordonnancement des activités. 5

9. PERT (Program Evaluation and Review Technique) 6

1. Introduction

La planification est la plus importante activité dans la gestion de projet. Ce processus répond au fameux «qcqqc» : quoi ? (Objectif) comment ? (Plan d’action) quand ? (Calendrier) qui ? (Ressources) combien ? (Budget). Cette activité crée un planning à partir du contenu détaillé du projet. Ce chapitre commence par la présentation du processus de collecte des besoins (comment détailler le contenu du projet). Puis il présente les outils utilisés pour créer un planning de projet tels que la WBS, la PBS, PERT et GANT.

4.2 - La Collection des besoins

L’objectif est de définir et documenter les caractéristiques et les fonctions fournies par les produits résultats de projet.

The PMBOK® Guide,5 Edition, définit les besoins comme les “conditions or capabilities

that must be met by the project or present in the product, service, or result to satisfy an agreement or other formally imposed specification.”

Une mauvaise collection et définition des besoins conduira à un travail supplémentaire qui peut consommer plus que le ½ du coût de projet surtout dans le cas des projets de développement de logiciels. Selon la figure 9 Une erreur aura un impact (coût) moins cher si elle est détectée et fixée au niveau de la phase de l’analyse des besoins par rapport à une détection tardive dans d’autres phases.

Les techniques utilisées pour collecter les besoins sont : les interviews des parties prenantes, les questionnaires, les enquêtes et l’observation. En cas de développement d’un logiciel, le prototypage et l’analyse des documents sont des outils efficaces pour collecter les besoins. Le banchmarking est aussi une autre technique qui consiste à générer des idées en comparant le projet actuel à des projets similaires. Les projets comparés sont soit interne soit externe.

Figure 12 Le coût de correction d'une erreur.

2. A requirements traceability matrix (RTM)

Plus la documentation qui décrit les besoins. Le groupe crée une RTM qui est une table qui recense tous les besoins, leurs attributs et leurs états (exemple Figure 10).

Besoin N° Nom Type Source Etat

B31 Mémoire laptop Matériel Spécifications du laptop Terminé

Figure 13.Exemple d'une entrée de la matrice RTM.

3. Planification du projet

La planification est la plus importante activité dans la gestion de projet. L’atteinte des objectifs du projet passe surement par la création d’un bon plan. La planification requiert l’identification des tâches (activités) à réaliser, dans quel ordre seront effectués et quels sont les ressources nécessaires à leurs exécutions. Ce processus répond au fameux «qcqqc» : quoi ? (Objectif) comment ? (Plan d’action) quand? (Calendrier) qui ? (Ressources) combien? (budget)0.

4. Découpage du projet

Le découpage de projet a pour objectif la répartition de la production et les ressources[12].

Le découpage est basé à la fois sur une approche cartésienne de réduction de la difficulté et sur l’approche systémique de prise en compte des liens entre les Eléments. Le résultat de découpage de projet est l’identification des sous-ensembles quasi autonomes, Les caractéristiques de ces sous –ensembles sont[12] :

• chaque sous-ensemble du projet donne lieu à un résultat bien identifié ;

• la charge de chaque sous ensemble est évaluable ;

• les dépendances entre les sous-ensembles sont repérables : certains sous-ensembles peuvent être réalisés parallèlement, d’autres sont liés entre eux par des contraintes d’antériorité ;

• le découpage est fait d’une manière récursive, un sous-ensemble peut aussi être décomposé.

Deux critères sont souvent utilisés pour découper un projet[12] :

Le critère temporel est utilisé dans la plupart des projets. Il permet la répartition du travail dans le temps : la décomposition montre la succession d’étapes et de phases à exécuter. À chacune, on affecte une date de début prévue et une date de fin visée.

Le critère structurel : organisation du travail en se basant sur la structure du produit final : la décomposition fait apparaitre les différents composants (modules) qu’il faut obtenir.

5. Un jalon (millestone)

Un événement significatif qui marque le début, la fin d’une étape importante ou la réalisation d’un livrable. Ce sont des activités à durée nulle. Exemple la fin de la conception. Ces événements aident dans le suivi et le contrôle de la progression du projet.

6. Un livrable

Il est généralement le résultat de la réalisation d’une partie de projet. Il est interne ou externe.

Un livrable externe est un résultat ou produit à livrer au maitre d’ouvre tandis qu’un livrable interne est un résultat ou produit à vérifier et à valider en interne.

Les jalons se matérialisent par :

Des réunion, Des décisions de type go/no go ..etc

7. LES DÉCOUPAGES NORMALISÉS

Les normes internationales proposent trois découpages : PBS, WBS et OBS.

Le PBS est parfois appelé « structure du produit » ou « arborescence produit »,

« Représentation des liens de composition entre les divers constituants d’un produit

complexe » [AFITEP, 2000].

Le découpage WBS, Work Breakdown Structure (structure de décomposition du travail), représente, sous forme d’une arborescence, les différents lots de travaux (tâches) nécessaires pour parvenir aux délivrables décrit dans le PBS. Il est basé sur le critère structurel et sur le critère temporel. La WBS est la réponse aux deux questions : « Que doit-on faire ? Comment doit-on s’y prendre ? ».

L’AFITEP et l’AFNOR traduit la WBS en Organigramme des tâches et le définit comme le « découpage hiérarchisé et arborescent du processus de réalisation en éléments plus faciles à analyser et à maîtriser, appelés lots de travaux ou tâches ».

Le premier niveau de WBS correspond généralement au cycle de vie utiliser par l’entreprise.

Un bon WBS respecte les règles suivantes [13]:

1.Un WBS est un arbre

2. Les tâches (lot de travaux) et les descriptions des livrables doivent être compréhensibles et non ambiguës.

3. Chaque tâche doit avoir un critère de terminaison (généralement un livrable) par exemple : un document d’analyse.

4. Tous les livrables doivent être identifiés.

5. La terminaison des sous tâches implique la terminaison de la tâche mère.

Exemple :

Projet de fin d’étude : un mémoire et une application web pour gérer le stock.

La PBS est présentée par la figure 14. La WBS est présentée par la figure 15.

Figure 14 La PBS du projet de fin d’étude.

Figure 15 Exemple d’une WBS.

L’OBS, Organisation Breakdown Structure (structure de décomposition de l’organisation), est un WBS annoté avec les noms des personnes responsables de la production des différents éléments. Selon l’AFITEP l’OBS est « la structure des différents niveaux de responsabilités de réalisation de l’ensemble des lots de travaux d’un même organigramme des tâches » [AFITEP, 2000].

4.6 - Décomposition des lots de travaux

Ce processus prend en les lots des travaux figurant dans la WBS et les décomposent en activités simples et gérables. La décomposition est faite jusqu'à un niveau qui permet l’estimation de la durée et la charge, le suivi, le contrôle et la gestion. En pratique les WBSs sont construites jusqu’à ce niveau.

Le résultat final de ce processus est une liste des activités à réaliser plus les attributs et les détails qui montrent quand est-ce qu’une activité est réalisée. Le processus identifie aussi les jalons (millestones) à utiliser dans le projet.

4.7 - Estimation de la durée des activités

On utilise soit :

• Estimation à un point : l’estimateur donne une seule estimation.

• Par analogie.

• Estimation paramétrique : l’estimateur utilise les anciennes données pour produire une nouvelle estimation. Le résultat est généralement une relation entre le nombre de ligne et la durée et l’installation…. Deux techniques sont couramment utilisées pour trouver cette relation : regression analysis ou learning curve techniques.

• Estimation à trois points : Recherche d’une estimation sur la base de trois valeurs d’estimation :

1. Une valeur optimiste (f), c’est-à-dire faible car on fait l’hypothèse qu’on ne rencontrera aucun problème (disponibilité des ressources, productivité, relations avec le client ou les utilisateurs…) ;

2. Une valeur pessimiste (F), qui est élevée car on suppose que l’on va se heurter à de nombreuses difficultés ou imprévus ;

3. Une valeur considérée comme la plus probable (p), avec une part vraisemblable de difficulté.

On prend alors comme estimation la valeur calculée suivante :

Moyenne = (f + F + p) /3, ou on prend une moyenne pondérée : moyenne = (f + F + 4p) /6.

8. Ordonnancement des activités

En premier, on commence par l’identification des relations de dépendance entre les activités. En général les activités ne peuvent être effectuées toutes en parallèle et sont liées par une relation de dépendance qui représente le fait qu’une activité(s) ne peut (vent) commencée que si d’autres activités ont terminé. Par exemple le test ne peut commencer que si l’activité codification est terminée. Cette relation existe même dans le cas où on a une illimitée de ressources.

Les activités et les dépendances entre eux sont généralement représentées par un graphe orienté. Sur la base de ce graphe, on calcule un calendrier (échéancier de projet). Le calendrier montre les dates début et fin de chaque activité. Les marges des activités et le chemin critique de projet. Une estimation plus précise de la durée minimale et le cout minimal du projet est aussi calculable à partir de ce graphe. Une technique couramment utilisée pour trouver tous ces détails est la technique PERT. Il y’a d’autres techniques basées sur le même principe que PERT mais ne sont pas présentés dans ce cours par exemple la méthode Critical Path Method ou CPM.

9. PERT (Program Evaluation and Review Technique)

Dans cette technique les activités et les dépendances sont représentées par un graphe orienté.

Chaque activité a une estimation de la durée de sa réalisation et une liste des activités qui lui sont dépendantes (les activités qui doivent être réalisées avant qu’elle puisse commencer).

Le graphe est utilisé pour calculer pour chaque activité :

• Sa date début au plus tôt et sa date début au plus tard,

• Sa date de fin au plus tôt et sa date de fin au plus tard,

• Sa marge.

• On calcule aussi le chemin critique du projet et la durée minimale du projet.

9.1. Dates de début au plus tôt et au plus tard

La date de « début_au_plus_tôt » d’une activité T indique, en fonction des liens définis dans le projet pour l’activité, la meilleure date de démarrage de l’activité.

La date de « début_au_plus_tard » pour cette même tâche indique la dernière date possible à laquelle peut démarrer la tâche afin de ne pas toucher à la date fine de projet.

9.2 Dates de fin au plus tôt et au plus tard

Ces deux dates indiquent les limites de fin d’une activité en fonction de l’ordonnancement et des contraintes associées.

9.3 Chemin critique

Le chemin critique d’un projet mène de début projet jusqu'à sa fin. Il est formé de l’ensemble des activités qui ont une marge égale à zéro. Il est le plus long chemin dans le graphe. Le moindre retard dans une de ces activités augmente la durée de projet (date fin de projet).

9.4 Marge

Les activités non critiques ont une certaine flexibilité en ce qui concerne leurs dates de démarrage c.-à-d. que ces activités peuvent être retardées sans que le projet soit en retard. La marge de chaque tâche est calculée sur la date au plus tôt ou au plus tard, de début ou de fin.

4.7.1.5 Algorithme pour calculer les Dates de début au plus tôt(ddt) et les dates de fin au plus tôt(dft).

Répéter pour chaque activité, A, du projet

Si les prédécesseurs de A sont terminés alors

{

date de début au plus tôt (A)=Max(Dates de fin au plus tôt de ses prédécesseurs).

dates de fin au plus tôt(A)= Max (Dates de fin au plus tôt de ses prédécesseurs)+durée(A)

}

Fin .

La plus grande date de fin au plus tôt parmi toutes les dates de fin au plus tôt détermine la fin de projet.

4.7.1.6 Identification des activités critiques (chemin critique) [13]

1. Sélectionner l’activité(s) qui a la plus grande dft parmi toutes les activités du projet et marquer la comme critique.

2. Répéter

Sélectionner parmi les prédécesseurs de l’activité(s) critique(s) les activités qui ont la plus grande dft et marquez-les comme critiques.

Jusqu'à ce qu’a la sélection d’une activité de départ.

Fin.

4.7.1.7 Calcul des Marges (calcul des dates début au plus tard(ddtr) et dates fin au plus tard(dftr)) [13]

Sélectionner une activité (s),A, non critique(s) qui a(ont) la plus grande dft.

Si ces activités n’ont pas de successeurs alors dftr=date fin du projet ;

sinon

dftr=min(dates début au plus tard des successeurs de A(activité en cours de traitement))

marge=dftr-dft ; ddtr=marge+ddt